À TÊTE REPOSÉE #01 : (presque) tout existe, rien ne circule

Par où commence-t-on quand on décide de prendre l'IA au sérieux ?

Ces dernières semaines, j’ai échangé avec plusieurs dirigeants et responsables d'organisations à taille humaine. Tous n’en parlent pas avec les mêmes mots, mais une même question revient : que fait-on, concrètement, une fois passés les premiers essais avec ChatGPT ?

Au-delà des emails reformulés et des recherches approximatives, le fil se perd vite. Le sujet semble partout et nulle part à la fois. On sent qu’il y a quelque chose à prendre. On ne sait pas toujours par où commencer.

Un échange, en particulier, illustre assez bien la situation. 

Le blocage n'est pas où on le croit

Une marque qui distribue ses produits via un réseau de prescripteurs. Petite équipe où tout doit être fluide, aller vite. Celui qui porte le développement avec les déplacements chez les prescripteurs en France, l'organisation des événements, l'animation de la marque, la relation commerciale, les arbitrages avec l'ADV, n'est pas seul. À Paris, une équipe sédentaire prend les appels, accueil les clients professionnels traite les demandes entrantes, suit les commandes, tient le quotidien. Chacun voit passer ses propres signaux. Personne ne les voit tous.

Au fil de la conversation, il reconnaît qu'il n'a plus le temps d'animer comme avant. La période impose de pousser les ventes ; les sujets de communication passent au second plan. Les campagnes marketing, par exemple, ne sont plus diffusés.
En regardant de plus près, une erreur structurelle apparaît : le fichier client vit dans le CRM, les envois passent par un outil de mailing séparé. Deux bases, deux logiques, aucune passerelle stable. Pourtant, la matière est là : plusieurs centaines de contacts qualifiés, des événements de qualité, des visites, de nouvelles références, des demandes d'échantillons, des relances liées à des projets précis. Mais entre ces signaux et l'action commerciale, rien ne circule vraiment et le rythme ne semble plus y être.

Quand je parle d'IA avec lui, la conversation quitte vite la simple rédaction d'une newsletter. Ce n'est pas produire quelques lignes qui bloque. C'est tout ce qui précède : segmenter les contacts, décider qui reçoit quoi, capter les signaux venus du mail, du téléphone, des salons ou des échanges terrain, puis les transformer en actions concrètes.

L'automatisation peut alors devenir utile. Pas comme une mécanique aveugle, mais comme un procédé contrôlé : un contact ouvre un email sur une nouvelle référence, clique sur une collection, demande un échantillon, passe sur un stand lors d'un événement etc. Si la base est organisée, ces signaux peuvent être qualifiés, priorisés, puis transmis à la bonne personne pour une relance plus juste. On ne téléphone plus au hasard. On rappelle parce qu'un intérêt s'est manifesté. Et l'équipe retrouve une vue d'ensemble.

C'est l'organisation des flux qui manque, pas la production des mots. À ce stade, le sujet devient sensible. Il ne porte plus sur un outil à acheter, mais sur la manière dont l'information circule ou ne circule pas dans l'entreprise. Sur ce qui se perd. Sur les responsabilités implicites que personne n'a vraiment posées. C'est là que la conversation se protège parfois : l'humour, la mise à distance, le fameux oui, c'est intéressant, on verra, je vais en parler.

L'organisation, nous nous y sommes habitués. Nous avons fini par nous en arranger, par contourner ses lourdeurs, par accepter ses zones d'ombre. Y revenir, c'est ouvrir des conversations longtemps évitées sur les rôles, sur les responsabilités, sur ce qui est tenu par qui et au prix de quoi. Beaucoup préfèrent ne pas y toucher. C'est plus tranquille. C'est aussi plus humain et plus confortable pour le moment.

Mais l'IA change le rythme. Elle creuse l'écart entre les organisations qui se sont posées et celles qui ne l'ont pas fait, pas demain, dans dix-huit mois. Le travail qui n'aura pas été fait deviendra un retard difficile à expliquer aux actionnaires.

Le vrai plafond de verre n'est pas la taille. C'est la difficulté à se mettre en retrait, à accepter de ne pas tout savoir, à reconnaître qu'on s'est peut-être trompé ou que nous n'avons pas bien estimé.

Pour avoir dirigé, je connais ces situations. Les postures trop assurées disent souvent moins la réalité du travail que le récit qu’on veut en donner. 
Manager et piloter, c’est aussi écouter, douter, renoncer parfois à avoir raison ou à ne pas maitriser des sujets nouveaux. C'est rarement ce qu'on en dit. C'est pourtant de là que tout le reste devient possible.

L'IA peut aider. 

Elle ne fera pas ce travail à la place de ceux qui décident et qui doivent la solliciter.