À TÊTE REPOSÉE #05 : L’âge de raison
À l'Assemblée comme dans une équipe ou une entreprise, une réforme tient ou cède pour des raisons voisines. Les retraites le montrent depuis trente ans.
Le 29 septembre, lors d'une journée de grève du secteur public, une manifestante défilait à Paris derrière une pancarte réclamant la retraite à 60 ans. Le même jour, un candidat à l'élection présidentielle proposait de porter l'âge légal à 65 ans. Deux ans après sa suspension, le débat sur les retraites est toujours là. Nos voisins ont tranché la question de l'âge depuis longtemps, par exemple l'Allemagne dès 2007. Pendant que nous rejouons une discussion qui aurait dû être close il y a des années, les sujets qui décideront de notre prospérité, la formation, notre protection militaire, l'investissement dans les entreprises nouvelles, l'intelligence artificielle, attendent leur tour.
En 2023, une pseudo réforme des retraites est adoptée par le 49.3, après des mois de manifestations. En 2025, elle est suspendue jusqu'à l'élection présidentielle : certains en avaient fait la condition pour ne pas censurer le gouvernement. La rue n'avait pas fait tomber la réforme. Elle a été cédée deux ans plus tard, au Parlement, contre quelques mois de répit.
L'épisode n'est pas isolé. En 1995, après trois semaines de grèves, le gouvernement retire la partie de son plan consacrée aux retraites du secteur public. En 2010, le report de l'âge légal de 60 à 62 ans suscite des mois de mobilisation, soutenue par une majorité de Français, la loi est pourtant votée et maintenue. Une réforme impopulaire peut passer quand elle est tenue surtout quand elle est justifiée. Encore faut-il que ceux qui la portent y trouvent leur intérêt, en 2025, conserver un gouvernement a compté davantage que conserver la réforme.
L'attente, elle, se paie très cher. À politique inchangée, la charge d'intérêts de la dette va exploser et les conséquences vont être terribles, mais beaucoup préfère nier l'évidence de ce qui s'annonce.
Un éditorialiste en vue dans un édito a préféré lire les signes. Selon lui, la visite de Léon XIV et les quatre-vingt mille jeunes réunis au Stade de France, les centaines de milliers de personnes réunies sur les Champs-Elysées sans le moindre incident ont infligé un démenti à ceux qui croient la chute programmée, pour des raisons économiques comprises : la France ne serait pas « foutue ». Il faudrait alors inviter le pape à Bercy pour boucler le budget 2027. La ferveur n'est pas une politique, et aucune veillée ne réduira la dette.
Les Français disent vouloir tout changer, à condition de ne toucher ni aux retraites, ni à l'assurance chômage, ni à tout le reste d'ailleurs. Ce refus n'a rien de mystérieux L'économiste américain Mancur Olson l'a décrit en 1982 dans "Grandeur et décadence des nations" avec le temps, chaque catégorie organisée apprend à défendre ses avantages, et la somme de ces défenses finit par figer un pays. Ceux qui ont un acquis à perdre s'organisent et se font entendre, quand ceux qui gagneraient à la réforme n'ont aucune raison de manifester pour elle. Le décideur entend les premiers et prend le silence des autres pour de l'indifférence.
Ce qui est moins inévitable, c'est la régularité avec laquelle ceux qui gouvernent cèdent. Annoncer une réforme ne coûte presque rien. Le prix se paie au premier conflit, et c'est ainsi que la plupart reculent, en attendant un moment plus favorable qui ne vient pas. Une réforme peut pourtant ajuster ses modalités sans perdre son sens : un calendrier étalé, une exception pour les carrières longues, une compensation ciblée. Quand c'est le principe lui-même qui se renégocie, elle est déjà abandonnée, même si le texte subsiste.
Retarder une réforme ne la supprime pas, cela en change l'auteur. L'Italie a attendu jusqu'en 2011. Une lettre de la BCE en août, un gouvernement technique en novembre, la réforme des retraites en décembre, sous la pression des marchés. La France n'en est pas très éloigné, et le gouverneur de la Banque de France vient de prévenir explicitement qu'il serait erroné de compter sur la BCE pour nous sauver. Les leviers sont encore entre des mains françaises pour peu de temps, et c'est maintenant que la réforme coûte le moins.
Il faut donc le dire sans détour, hors carrières longues et métiers pénibles, l'âge légal devra atteindre au moins 65 ans. L'exigence n'a rien d'extravagant. Notre système a été conçu après-guerre, pour une démographie où plusieurs actifs finançaient chaque retraité ; ce temps est largement passé. Et le retour des logiques d'empire oblige désormais à financer la défense en même temps que les pensions. Nos voisins en ont tiré les conséquences, l'Allemagne et la Belgique se dirigent vers 67 ans d'ici 2031, l'Italie et les Pays-Bas y sont déjà, le Danemark vise 70 ans en 2040. La France, elle, a figé son calendrier autour de 62 ans et 9 mois... Le sujet n'est plus si, ni même quand mais comment. Le seul miracle utile serait une majorité de personnes lucides à l'Assemblée pour le voter en urgence. Mais il n'en sera rien.
Dans une entreprise, la résistance suit la même logique, mais le décideur n'est pas dans la même position. Un dirigeant rend des comptes à ses actionnaires, à ses banquiers, parfois à un associé ; il n'a pas de censure à redouter ni de majorité à reconquérir. Il dispose donc de moins d'excuses que le gouvernant.
Changer les rôles, les affectations, la ligne d'un produit ou d'une collection suscite des questions, et c'est normal. Les équipes interrogent, puis suivent, et reconnaissent souvent après coup la valeur de ce qu'elles contestaient. Certains partent, parce que la nouvelle direction n'est plus la leur, et ce départ fait partie de la réforme plutôt qu'il n'en signe l'échec. Le dirigeant n'a pas besoin de l'accord de chacun. Il a besoin que chacun sache ce qui change et pourquoi, et que la décision ne soit pas rouverte à chaque objection.
Ce qui fait échouer une réforme interne se trouve plus souvent au sommet qu'à la base. Un dirigeant évalue les compétences de ses équipes avant de les réaffecter ; il vérifie rarement avec la même rigueur celles de l'associé à qui il confie les finances ou le commercial. Un diplôme affiché, une assurance tranquille, un parcours bien raconté suffisent souvent à emporter la confiance. Quand ce pilier se révèle fragile, ou pire encore, le dirigeant reste seul et la réforme s'arrête à mi-chemin de ce qui avait été annoncé.
Les dirigeants qui avancent se trompent parfois. Et alors ? Leurs erreurs sont visibles, datées, et le plus souvent réparables, parce que le terrain les signale vite. Celles de l'attente restent invisibles tant que leur coût n'est pas acquis : un marché perdu, une équipe lassée, une situation que d'autres finissent par trancher à votre place.
Quelle décision repoussez-vous sans cesse en attendant un meilleur moment ?
